효과성 코칭 워크숍

우리의 삶이 빨리 빨리와 같은 행동 중심에서 4차 산업혁명에 필요한 생각 중심, 인간 중심이어야겠다는 생각에 처음 책을 쓰면서부터 생각 혁명으로 표현했다. 이제 우리도 선진국이 되려면 더 깊게 생각하고 세상의 전면에서 가치를 '빨리' 창조해야 한다. 생각 파트너로서 코치는 어떤 사회적 기여를 할 수 있을까? 지금이 바로 코치가 필요한 시대이다.

 

산업시대에 실행(doing)의 에너지원이 필요했다면, 지금은 생각하는 존재(Being)의 에너지원이 필요하다. 


과연 "우리에게 필요한 존재의 에너지원이란 무엇일까? 우리는 어떻게 하면, 그 존재가 삶의 전면에 나서도록 도울 수 있을까? 삶의 주인공인 현대인에게 필요한 것은 무엇인가?" 이에 대한 책을 썼다. 결과를 중시하는 사회에서 과정을 통해 결과를 만드는 생각과 행동의 변화가 필요하다. 결과만을 중시하느라 평가적 사고에 함몰되었던 삶에서 과정을 통해 결과를 챙기는 인간중심의 사고를 하는 방향으로 나아가면 좋겠다. 늘 깨어있는 자기인식을 기반으로 한 목적 중심의 삶은 그 해법이다. 


3/19일 현재 인터넷 서점에 책을 만나실 수 있습니다.

 

교보문고 인터넷점http://www.kyobobook.co.kr/product/detailViewKor.laf?ejkGb=KOR&mallGb=KOR&barcode=9791188393145&orderClick=LET&Kc=


알라딘 인터넷점https://www.aladin.co.kr/search/wsearchresult.aspx?SearchTarget=All&SearchWord=%B3%BB+%BB%EE%C0%BB+%B9%D9%B2%D9%B4%C2+%BB%FD%B0%A2+%C7%F5%B8%ED&x=0&y=0


예스24 

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-아침단상, 생각파트너 이석재



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하루를 마무리하며, 자신에게 질문해 보자? 

"나는 스트레스를 받으면, 어떻게 하는가?" 

효과적인 스트레스 관리를 위해서는 먼저 스트레스에 어떻게 대응하는지 자기 모습을 관찰하고 인식을 하는 것이 중요하다. 스트레스란, 심리적 불편함을 느끼는 것이다. 이러한 부정적인 감정상태에서 어떻게 대응하는가? 

1)스트레스 유발요인에 대해 공격적이다. 
2)스트레스 상황을 회피한다. 
3)스트레스 상황에서 한발 뒤로 물러나, 객관적인 시각을 가지려고 노력한다. 

과연 어떤 모습을 보이는지 생각해 본다. 그러한 모습을 보임으로서 얻는 것은 무엇이고, 잃는 것은 무엇인지를 정리해 본다. 작성한 것을 차분히 읽어 보자. 자, 무엇이 문제인가? 이제 이떻게 하고 싶은가? 



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리더가 임파워먼트(empowerment)를 제대로 하려면, 챙겨야 할 것이 무엇인가?

임파워먼트는 리더가 원하는 결과를 만드는 자신의 책임과 역할 및 권한을 구성원에게 배분하고 맡기는 것이다. 흔히 권한부여, 권한이양으로 표현한다. 이러한 권한부여를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가? 구성원이 부여받은 권한을 활용하는 과정에서 맡은 일과 역할을 성공적으로 수행할 수 있는 자신감을 키우고 그에 필요한 열정을 갖도록 하는 것이다. 크게 보면, 구성원 개인의 내적변화를 통해 특정 맥락에서 원하는 결과를 만들기 위한 동기부여 기법이다. 리더에게 국한된 공식적이며 합법적인 권한의 힘을 구성원과 공유를 통해 키우는 것이다.

임파워먼트를 할 때, 각 구성원에게 어떤 역할과 책무를 맡기고 어느 정도의 권한을 부여할지는 리더의 중요한 의사결정 사항이다. 이를 효과적으로 하기 위해 리더는 구성원의 일하는 능력과 만들어 내는 결과의 가치를 어떤 눈으로 볼 것인가? 골드스미스의 조언이 가이드라인이다.


"We can become disempowered when we focus on what others have done to make things wrong and not on what we can do to make things right." Marshall Goldsmith


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코칭 교육에서 흔히 코칭 대화와 일반 대화의 차이점을 다룬다. 이어서 코칭 대화의 대표적인 대화법으로 질문과 경청을 다룬다. 질문과 경청은 동전의 양면과 같다. 코치가 깊은 수준의 경청을 하지 못하면, 코칭 상황에 맞는 질문을 하지 못한다. 나 중심의 대화를 하다보면 경청과 질문 모두 나 중심으로 한다. 대표적인 질문이 닫힌 질문이다. 닫힌 질문은 응답이 '예' 또는 '아니오'로 이루어 진다.


[상황] 과제의 마감 기한이 임박한 상황이다. 홍길동 팀장은 과제 수행결과의 완성도를 높이기 위한 방안을 찾고자 팀 회의를 했다. 그러나 회의 결과가 팀장의 기대에 못미쳤다. 당시 회의에 대한 홍 팀장의 생각을 듣던 코치가 다음과 같이 질문했다.


"홍 팀장님은 그때 다른 방안을 가지고 있었습니까?"


이 질문에 대한 가능한 답은 '예' 또는 '아니오'이다. 숙련된 코치가 이렇게 질문한 까닭은 무엇일까? 주된 이유 중의 하나는 코치가 자신의 관심에 집중했기 때문이다. 만일 코치가 '홍 팀장은 적극적으로 팀을 이끌지 못한다', '회의 진행 역량이 부족하다', '팀 회의를 통제하고 장악한다' 등과 같이 생각했다면, 이를 확인하고 싶었을 것이다. 코치가 코칭 대상자에 집중하지 못하면, 전문 코치라도 실수를 한다. 이 대화를 녹음해서 듣는다면 코치는 깜짝 놀랄 것이다. 이러한 실수는 순간적으로 일어난다. 코칭 대화에서 둘간의 관계는 끊어진 상태이다. 코치가 실수를 하게 되는 또 다른 가능한 원인은 무엇일까? 홍 팀장의 문제점을 지적해 개선시키고 싶은 코치의 의욕일 수도 있다.


만일 자신이 닫힌 질문을 했다는 것을 재빨리 알아 차렸다면, 열린 질문으로 바꿔 보자. 코칭 대상자는 코치의 마지막 질문을 최종 질문이라 생각하고 답할 것이다. 최종 질문이 여전히 코치의 관심을 반영한 것이라는 점은 논외로 한다.


"팀장님이 기대하였던 것은 무엇입니까?", "가능한 방안은 어떤 것입니까?" 또는 "가능한 방안은 무엇이라고 생각합니까?"


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