생각 파트너 이석재

유럽에서 지인이 '코칭심리학 공부방'에 신청을 해서 초연결사회의 모습을 실감했습니다. 그의 등록이 내 추억을 소환하네요. 지난 2002년 코칭을 시작한 후 2005년 호주에 가서 코칭프로그램을 배웠죠. 2006년 9월 CTI의 코액티브코칭 중급과정을 수료하고, 2007년 전문과정을 마쳐 국내 1호로 CPCC(Certified Professional Co-active Coach)를 취득했지요. 코엑티브코칭에 푹 빠졌던 1인이죠. 미국에 가서 팀코칭을 배우고 온라인으로 전문가 과정도 배웠지요.

 

2008년에 PCC를 취득했습니다. 그리고 얼마 후 코액티브코칭 개발자 중의 한 사람인 Kimsey-House와 프로그램 책임운영자 1인이 주관한 룸리더 오디션에서 합격했습니다. 이후 리더십 과정을 이수하여 룸리더(프론트리더)가 되려고 시도하다가 내 소망인 효과성 코칭을 개발하기로 방향을 전환했지요. 효과성 코칭을 현장에서 실천하는데 많은 분들이 도움을 주셨습니다. 근 15년 전의 일이네요. 2014년 출간한 '경영심리학자의 효과성 코칭'과 2020년 출간한 '코칭방법론' 책이 결과물입니다.

 

코칭이 국내에 소개된지 20년이 지나면서 두드러진 변화를 보이고 있지요. 코치자격을 취득한 코치의 수, 한국코치협회로부터 인증받은 코칭프로그램의 수, 협회내에 있는 각종 위원회의 수와 다양한 활동 영역, 코치가 활동하는 전문 분야, 코치가 활용하는 방법 등에서 급성장을 보였습니다. 양적으로나 질적으로 큰 변화입니다. 이러한 변화의 견인력은 조직차원에서 한국ICF챕터와 한국코치협회의 활발한 활동, 기업고객의 참여, 개인차원에서 '코치의 전문역량 향상'이라고 생각합니다.

 

코칭이 소개된 초기에는 코칭의 개념을 이해하고 주된 코칭 스킬을 아는 것 만으로도 차별적인 개인 경쟁력을 갖췄다고 일부 인정했습니다. 그 이후 전문화는 코칭스킬을 넘어 코칭 도구, 모델, 근거이론의 다양성, 코치의 학력, 코칭학과 개설 등 여러 요소에서 심화를 보였습니다. 지금은 변화 주도그룹을 볼 때 '코칭이론과 코칭방법론을 근간으로 한 증거기반의 코칭비즈니스'가 이루어지고 있지요. 고객도 그러한 능력을 갖춘 코치를 원합니다.

 

코치가 다른 코치를 만나거나 잠재 고객을 만날 때, 전문성은 경쟁력입니다. 고객은 코치의 말 한마디에서 전문성을 추론할 수 있을 정도로 코칭을 알고 있다고 생각합니다. 이제 코치는 코칭의 실천가이면서 학습자, 연구자일 필요가 있습니다. 학문도 컨버전스가 이루어졌죠. 코칭도 유사 전문영역과의 컨버전스를 경험하고 있습니다. “코칭과 상담, 컨설팅은 어떻게 서로 다른가요?” 코칭이 도입된 초기에 흔히 사용했던 이 질문은 시대 변화에 맞지 않습니다. 앞으로 진화하고 성장할 코칭의 모습이 기대됩니다. 코칭이 비즈니스뿐만 아니라 학문으로도 발전하기를 소망합니다.

-생각 파트너 이석재

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IT조직의 본부장이었던 임원은 업무수행과정에서 소속 리더뿐만 아니라 구성원들과도 갈등을 자주 가졌죠. 본부 내에는 여러 세부 전문분야들이 있는데, 임원에게 나름의 고민이 있었습니다. 자신의 전문분야에 대해서는 기술 리더십을 발휘할 수 있지만, 사업부 내 몇 개 분야에 대해서는 전문성을 가지고 있지 못했습니다. 이런 상황에서 임원은 자신의 전문분야에 대한 피드백을 소속 리더들에게 할 때, 엄중한 평가적 피드백을 했습니다. 임원의 전문분야가 아닌 소속 리더들이 볼 때 자신들의 업무에 대해서는 생산적인 피드백을 하지 못한다고 생각했죠. 관심도 적다고 생각했습니다. 소속 리더들이 서로 대화를 나누면서, 일부 리더들이 '자신들은 너무 가혹한 피드백을 받고 있다'고 생각했죠. 임원이 자신들을 무시하며 독단과 통제가 강하다고 불만을 토로했습니다. 결국 임원과 거의 모든 소속 리더들의 관계는 악화일로에 놓였습니다.

 

이 사례가 시사하는 점은 무엇일까요? 임원의 기술 리더십이 갖는 제한점, 소통스킬, 조직관리 능력 등을 생각해 볼 수 있습니다. 코칭을 진행하면서 알게 된 것은 피드백 이슈가 컸습니다. 임원 스스로도 전문성이 취약한 분야의 리더와 구성원들에게 기술적 피드백을 하는데 어려움이 있었지요. 임원이라고 모든 분야를 알 수도 없죠. 생산적인 피드백은 스킬보다 전문성으로부터 나온다는 점을 시사합니다. 전문성이 부족하면 피드백을 했지만, 소속 리더들도 임원의 전문성이 부족하다는 사실을 쉽게 간파합니다. 다만, 이해관계로 인해 들어주지만 수용을 하지 않은 것입니다. 이러한 점을 고려해 보면, 피드백을 한다는 것은 무척 조심스러운 것입니다. 받는 사람의 입장에서는 무척 감사해야 할 일입니다. 소속 리더들이 듣는 것 같지만, 자신의 피드백을 수용하지 않는다고 상상해 보면 섬뜩하지요.

 

이러한 상황은 사회 각 분야에서 있을 수 있습니다. 생산적인 피드백을 하기 위한 첫째 조건은 전문성을 갖추는 것입니다. 피드백을 들어 보면, 금방 피드백을 주는 사람의 전문성 수준을 파악할 수 있으니까요. 그래서 전문성을 키우는 공부가 필요합니다. 공부의 시작은 '개념에 대한 명확한 이해'입니다. 사용하는 개념에 대한 논리적인 이해가 부족하면 생산적인 소통을 할 수 없습니다. 자기 전문분야의 경험 기간이 개념의 이해 수준과 동일한 것은 아니죠. 개념도 진화하기 때문에 공부가 필요합니다. 전문성이 차별적 경쟁력이기 때문입니다. 지금 우리가 살고 있는 시대의 반영입니다. 공부에 묶이면 안되지만, 공부를 놓아서도 안됩니다. 

 

-생각 파트너 이석재

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