효과성 코칭 워크숍

ICF Seoul Chapter, 제94차 월례모임(2016. 9. 12)에서 특강한 내용을 첨부와 같이 공유합니다.


 


 

 

효과성이란, 원하는 것을 얻는 정도를 의미합니다. 효과성 코칭은 코칭 대상자가 원하는 것을 얻을 수 있는 정도, 그 달성 가능성을 높이는 목표지향적이며 구조화된 전문 활동입니다. 효과성 코칭은 강점기반의 효과성 모델을 근간으로 전개되며, 4가지 특징을 가지고 있습니다. 이번 특강에서는 첫번째, '개인, 팀, 조직의 통합적 코칭'에 초점을 두고 관련 내용을 다루고자 합니다.


 


 

먼저 다른 코칭 방법 또는 방법론과의 차별성을 살펴보기 위해, 효과성 코칭이 갖는 3가지 코칭 포인트를 소개합니다.


첫째 효과성코칭은 효과성의 연계와 통합적 접근을 합니다. 지금까지의 코칭은 주로 개인 코칭에 머물렀습니다. 1:1코칭이나 그룹코칭은 코칭 방법의 선택일뿐, 코칭의 범위는 개인에 제한된 활동으로 활용으로 되고 있습니다. 이제 개인코칭에서 조직코칭으로 그 영역을 확대시켜야 할 때입니다. 개인에 초점을 둔 코칭 활동에서 그 개인이 영향력을 미치는 범위를 포함하는 영역까지 확대시켜야 한다는 것입니다. 어떻게 하면, 가능할까요? 가능한 방법은 무엇일까요? 효과성 코칭 방법론은 이에 대한 답을 제시합니다. 


예를 들면, 팀장을 코칭할 경우 팀장 개인의 리더십뿐만 아니라 그의 리더십이 팀에 어떤 영향을 미치고 있는지를 다루어 주어야합니다. 사업부장(임원)을 코칭할 경우, 임원 개인의 리더십뿐만 아니라 그의 리더십이 팀과 조직(사업부)에 어떤 영향을 미치고 있는지를 다루어 주어야 한다는 것입니다.

 


 

 

둘째 효과성 코칭은 생산성과 긍정성의 균형적 관리를 돕습니다. 조직 속의 리더는 생산성(productivity)뿐만 아니라 생산성에 영향을 미치는 긍정성(positivity)을 관리하여야 합니다. 긍정성은 팀 분위기나 팀 문화, 조직 분위기나 조직 문화와 같은 소프트웨어적인 요소입니다. 생산성과 긍정성의 관계는 그림과 액자의 관계와 같습니다. 벽에 걸린 그림을 볼 때, 그 그림이 어떤 액자에 담겨 있느냐에 따라 그 그림의 내용이 달리 보입니다. 이와 같이 조직의 생산성은 조직이 어떤 긍정성을 업무환경에 담고 있느냐에 따라 달라집니다. 


생산성은 조직이 이루고자 하는 내용(content)이라면, 긍정성은 그 이루고자 하는 것에 영향을 미치는 맥락(context)입니다. 리더는 성과관리를 위해 사업의 생산성에 영향을 미치는 요소뿐만 아니라 긍정성에 영향을 미치는 요소를 파악하여야 합니다. 효과성 코칭은 리더십 정렬을 중심으로 사업목표 달성을 위한 과제 정렬, 조직 정체성을 조직 구성원의 정체성과 연계시켜 내재화시키는 심리적 정렬을 탁월한 성과를 창출하기 위한 조건으로 제시합니다. 



 

 

셋째 효과성 코칭은 원하는 결과를 만드는데 꼭 필요한 결정적 행동을 찾아 이를 실행시키도록 합니다. 이를 위해 효과성 코칭은 강점요인-결정적 행동-원하는 결과 간의 관계를 파악하여 그 관계성을 높이는 코칭을 전개합니다. 리더를 코칭하는 경우, 흔히 행동변화 계획을 수립합니다. 그 실행계획에 어떤 내용을 담을 것인가? 효과성 코칭은 원하는 결과를 얻을 가능성을 높이는 결정적 행동을 담아야 한다고 제안합니다.


 

 

 

이를 위해 다음과 같은 코칭 설계를 합니다. 먼저 코칭 대상자의 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 리더십 역량을 다면진단하고, 그의 리더십 영향력의 범위에 있는 조직 단위에서 효과성 현황을 진단합니다. 사업부장(임원)은 조직효과성진단(Organizational Effectiveness Assessment: OEA), 팀장은 팀효과성진단(Team Effectiveness Assessment: TEA)을 합니다. 이상의 정보를 근거로 각 리더들이 원하는 결과를 얻는 데 필요한 결정적 행동을 찾고, 그 행동들이 현장에서 성공적으로 실천되도록 코칭하는 설계를 합니다. 



 

 

코칭에서 만나는 리더의 리더십이 갖는 영향력을 어디까지 볼 것인가? A팀장의 리더십을 생각해 보십시오. A팀장을 코칭하기 위해서는 그의 리더십을 다면진단하는 것이 도움됩니다. 흔히 우리가 취하는 방법입니다. 이 접근 방법을 취하면서 흔히 놓치고 있는 것은 무엇일까요? 그의 리더십 영향력이 미치는 범위를 어디까지 객관적으로 파악하여 코칭 대상자와 코칭에서 논의하십니까? 효과성 코칭에서 코치는 A팀장이 팀원들과 역동적인 관계를 통해 팀이 원하는 결과를 얻는 정도에 영향을 미치는 요인들이 팀에서 작동하는 현황을 '팀효과성진단(Team Effectiveness Assessment)'을 통해 객관적으로 진단하여 A팀장에게 피드백합니다.


A팀장의 개인효과성을 리더십다면진으로 파악한 사례(왼쪽)를 보면, 추진력과 결과지향성, 비전제시와 전략실행력이 강점으로 나타난 반면, 코칭과 팀워크 형성은 개발이 필요한 것으로 나타났습니다. A팀장은 이 진단 결과를 통해 자신의 리더십 강점과 개발 필요점이 무엇인지를 이해했다고 생각할 수 있습니다. 그러나 이러한 리더십 역량이 자신이 맡고 있는 팀의 효과성에 어떤 영향을 미치고 있는지를 모릅니다. 팀 효과성을 진단한 결과를 보면, 팀원들은 팀이 명확한 목표를 가지고 있으며 한 방향 정렬이 잘 되어 있다고 봅니다. 그러나 팀의 주도성과 주인의식이 낮고, 자원 지원과 생산적 피드백, 다양성 수용과 상호신뢰는 부족하다고 봅니다. 왜 그럴까요? 추진력을 발휘하며 결과지향적으로 팀을 이끌면서 팀원들의 생각과 참여를 끌어내지 못했기 때문은 아닐까요? 코칭과 팀워크 형성 역량이 부족한 A팀장의 리더십에 그 원인이 있는 것은 아닐까요? 이와 같이 개인 효과성과 팀 효과성을 연계시키 봄으로써 A팀장이 리더십을 보는 관점을 개인 차원에서 팀차원으로 확대시키도록 돕습니다.


A팀장을 코칭한다면, 어디에 중점을 두고 코칭하겠습니까? 효과성 코칭 기상도를 보면, '상호작용 차원'에서 작동하는 '전략적 관리역향'에 초점을 둔 코칭을 하는 것이 필요함을 알 수 있습니다. 즉, 팀장의 코칭과 팀워크 형성 역량을 향상시키는 것입니다. 팀장 자신의 강점으로 인식하는 결과지향적인 리더십의 긍정적 측면과 부정적 측면을 균형있게 보는 기회를 갖도록 돕는 것이 필요합니다. 강점의 또 다른 면은 개발 필요점입니다. 기업코칭은 제한된 코칭 횟수와 시간 내에서 전개됩니다. 따라서 원하는 결과를 얻는데 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 코칭 주제에 초점을 두는 것이 필요합니다. 이와 같이 효과성 코칭은 코칭 주제의 범위를 진단을 통해 차별적으로 접근합니다. '효과성 기상도'는 이와같이 한 장으로 코칭대상자의 리더십 포인트를 요약하여 보여 줍니다.



 


P사업부장의 경우도 같은 맥락에서 리더십이 작동하는 현황을 이해하도록 도울 수 있습니다. P사업부장의 리더십이 함께 일하는 팀장들이 맡고 있는 팀의 효과성에 영향을 미치는 요인들과 어떤 연관성을 갖는지, 자신이 맡고 있는 조직의 효과성에 영향을 미치는 요인들과는 어떤 연관성을 갖는지를 살펴 보도록 돕습니다. 이를 통해 P사업부장이 자신의 리더십을 보는 관점을 개인차원에서 팀과 조직차원으로 확대하도록 하고, 자신의 리더십에 대한 자기지각과 조직 구성원들의 피드백을 통해 리더-구성원간 지각 차이(gap in perception)를 객관적으로 보도록 합니다. 코치올의 효과성 코칭은 이러한 리더십 정보를 조직장에게 객관적으로 피드백하는 것으로부터 시작합니다. 

*개인코칭은 코치올의 '3S-FORM 코칭모델'을 근간으로 전개됩니다.*


P사업부장(왼쪽 사례)의 리더십진단 결과를 보면, 그는 목표지향적인 리더임을 알 수 있습니다. 이러한 리더십으로 조직 구성원들은 팀과 조직의 목표가 명확하고 한 방향 정렬이 잘 되어 있는 것을 강점으로 인식하고 있습니다. 이러한 사업부장의 리더십은 팀과 조직에 긍정적으로만 작용했을까요? 팀효과성진단에서 팀의 스트레스 내성과 정서관리가 부족한 것은 어떻게 이해할 수 있을까요? 구성원들이 조직차원에서 개인존중과 성취지향이 부족하다고 보고, 인정과 보상 성과코칭이 잘 이루어지고 있지 않다고 보는 것을 어떻게 해석할 수 있겠습니까? 이러한 현상은 P사업부장의 목표지향적인 리더십과 어떤 관련이 있다고 생각하십니까? 기업의 임원을 코칭할 때, 그 임원의 리더십역량을 진단하여 피드백하는 것 뿐만 아니라, 그의 리더십이 팀과 조직차원에서 어떻게 발휘되고 영향을 미치고 있는지를 객관적으로 측정하여 피드백하는 것은 해당 임원이 자신을 이전보다 객관적으로 이해하는 데 도움이 됩니다. 특히 지금의 리더십 행동을 바꿔 봐야겠다고 다짐하는 데 중요한 계기를 줄 것입니다.

 

"임원으로서 내가 맡은 역할을 성공적으로 수행하기 위해 어떤 리더십을 발휘할 것인가? 그 역할 수행에 맞는 리더 모습은 무엇인가? 그 리더 모습을 보이려면, 나에게 어떤 변화가 필요한가?" 등에 대한 자문과 자기성찰이 자발적으로 이루어질 것입니다.



 

 

 

 

 

 

 



 

효과성 코칭은 조직장(임원)에 대한 개인코칭과 조직을 구성하는 팀장에 대한 개인코칭 또는 그룹코칭, 각 팀의 효과성을 향상시키는 팀별 팀코칭 워크숍, 조직 전 구성원이 참여하는 사업부 워크숍 등을 포함합니다. 앞서 말씀드렸듯이 효과성 코칭은 개인코칭에서 조직코칭으로 코칭 영역을 확대시키는 활동이며, 코칭대상자와 코칭 주제를 시스템적이며 통합적인 관점에서 접근합니다.

 

코칭대상자의 리더십과 경영성과 간의 관계를 다룰 수 있습니다. 전국 영업대리점을 총괄하는 임원을 코칭하는 경우, 각 대리점장의 리더십을 진단하고 해당 대리점의 영업실적과 어떤 관련이 있는지를 그림과 같이 분석해 도식화할 수 있습니다. 가장 이상적인 모습은 리더십 역량이 클수록 영업실적도 커지는 정적 상관을 보이는 것입니다. 이러한 분석을 통해 대리점을 지원할 수 있는 경영전략을 모색해 보는 것을 코칭과제로 요청할 수 있습니다. (구체적인 사례로 비공개)


임원이 담당하고 있는 사업부에 속해 있는 팀들의 팀효과성을 진단하여 상호 비교분석하는 자료를 만들고, 이를 활용하여 팀의 효과성을 높이는 리더십 방안을 모색할 수 있습니다. (구체적인 사례로 비공개)

 

TEA를 활용한 사업부 조직운영을 하듯이, CEO를 코칭하는 경우 각 사업부의 조직효과성을 진단하여 조직운영에 참고할 수 있습니다. 특히 중소기업의 경우, 객관적으로 사업부 조직운영 현황을 진단할 기회가 적기 때문에 중소기업 CEO를 코칭하는 경우 유용합니다. (구체적인 사례로 비공개)

 

참가하신 분들이 효과성 코칭을 학습하는 프로그램과 일정 안내를 요청하여 다음 달에 개설이 확정된 '효과성 코칭 워크숍'에 대한 안내를 하였습니다. 참고할 곳(프로그램 일정 업데이트): https://blog.naver.com/sukjae505/221317863534


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기업코칭 전문가로서 활동한지 18년이 지났습니다. 그동안의 경험과 지식을 통합하여 개인과 조직의 변화를 이끌어 내고 이를 통해 탁월한 성과를 만드는 코칭방법론, '효과성 코칭'을 개발하였습니다. 개인효과성, 팀효과성, 조직효과성 향상을 위한 진단과 코칭, 제가 주로 사용하는 코칭 tools을 소개하였습니다.




기타 다른 코칭도서는 다음 네이버 블로그에 정리하였습니다. 방문을 환영합니다.

 

보러가기: 블로그의 카데고리 [3.효과성 코칭 연구- 코칭도서 추천] 글들을 참고바랍니다.

https://blog.naver.com/sukjae505/220126498920



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어떤 분이 이런 질문을 주셨습니다. "효과성 코칭에서 '강점요인-결정적 행동-원하는 결과'간의 관계성이 확보되도록 코칭을 하는 데, 코치올 진단에서 강점과 부족한 점(약점, 개발 필요점)을 결과로 제시하고 있다. 강점요인에서 말하는 강점과 진단에서 말하는 강점이 어떤 차이가 있죠?" 


좋은 질문입니다. 효과성 코칭은 '강점기반의 효과성 모델'을 토대로 전개됩니다. 이 모델에서 강점요인은 원하는 결과를 얻는 행동에 유의미한 영향을 미치는 것으로 현장연구와 학술연구에서 밝혀진 영향요인입니다. 즉, '객관적 강점(objective strength)'입니다. 강점은 주어진 맥락에서 잠재성이 원하는 결과를 얻을 가능성을 높이는 요인으로 작동할 때, 그 잠재성에 대한 긍정적 평가를 말합니다. 이와 같이 강점은 잠재성의 기능적인 속성을 설명하는 개념입니다. 예를 들면, 리더십 다면 진단은 진단대상자(팀 또는 조직 리더)에 대해 상사, 동료, 부하(후배직원, 부서원)들이 리더의 객관적인 강점을 주관적으로 인식한 내용을 측정합니다. 즉, 진단은 리더가 원하는 결과를 얻기 위해 발휘한 객관적인 강점을 어떻게 주관적으로 지각하는지, 진단 참가자의 '주관적 강점(sujective strength)'을 측정한 것입니다. 효과성 코칭에서 중요하게 보는 것은 측정된 주관적 강점입니다. 객관적 강점을 보는 본인과 타인간의 관점과 인식 차이, 강점을 지각하는 과정에서 발생하는 인지 왜곡을 중요하게 다룹니다. 효과성 코칭은 관점을 확대시키거나 재구성하여 인식 차이를 좁히는 데 초점을 맞추고 있습니다. 인식 차이가 해소될 수록 강점에 대한 본인과 타인 간의 지각이 일치하고  간주관성(intersubjectivity)을 확보하여, 강점과 강점의 근원인 잠재성은 본래의 영향력을 갖게 될 것입니다.


[대인관계에 적용한 예시] 

매력(attraction)은 사람들의 마음을 움직여, 매력적인 사람에게 다가 가도록 자극하는 힘이 있습니다. 매력을 가진 사람이 스스로의 매력을 보는 눈과 타인, 특히 관계를 형성하고 싶은 상대방이 보는 눈은 다를 수 있습니다. 서로의 관점 차이를 객관적으로 파악하여, 그 차이를 해소시키는 것은 두 사람의 관계형성을 촉진하는 긍정적인 영향을 미칩니다. 매력을 '영향력의 자원'으로 사용하려는 사람은 이점에 주목해야합니다. 


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현실치료(Reality Therapy)는 W. Glasser 박사의 선택이론(Choice Theory)에 근거하여 진행되는 상담기법이다. 현실치료의 핵심은 내담자가 더 나은 선택을 하는 법과 원하는 것을 얻기 위해 효과적으로 통제하는 법을 찾도록 돕는데 있다. 우리에게 어떤 일이 일어났던, 우리가 무엇을 했던, 과거에 충족되지 못한 요구가 무엇이든, 현재 우리가 행복하고 효과적으로 살 수 있는 삶을 계획하며 사는 것이 중요하다. 우리가 가지고 있는 다양한 욕구를 어떻게 채우고, 자신의 행동을 평가하고, 타인의 욕구를 손상시키지 않으면서 자신의 욕구를 효과적으로 충족시키는 선택을 할 것이냐를 명확하게 인식하도록 돕는다. 선택이론과 현실치료의 관계는 마치 선로와 기차로 비유된다. 선택이론은 현실치료가 작동하도록 하는 논리적 프레임이다.

Glasser 박사의 선택이론 핵심http://blog.naver.com/sukjae505/130042214482

Glasser는 인간은 누구나  기본 욕구(생존, 사랑과 소속, 힘(권력), 자유, 즐거움)를 충족시키기 위해 움직인다고 본다. 이 욕구들은 모두 절박한 것으로 욕구가 충족되지 않았을 때, 금방 알아차릴 수 있고, 한 욕구가 충족되자마자 다른 욕구들이 동시에 혹은 상충하며 인간을 압박한다. 그는 개인상담이나 집단상담에서 이 욕구들을 효과적으로 충족시켜줄 수 있도록 운영해야 한다고 강조하였다. 인간의 욕구는 기본적이고 본질적인 것이지만, 욕구를 충족시켜주는 바람(want)은 개인에 따라 독특하고 고유하다. 바람은 비현실적일 수도 있고 변할 수도 있으며, 서로 갈등을 일으키기도 한다. 현실에서 바람을 충족시켜주지 못할 때 욕구 좌절을 경험하며, 이 때의 불균형과 고통이 행동을 하는 동기가 된다.


현실치료 이론의 주요 특징

1. 3R을 강조: Responsibility-자신의 행동에 대한 책임, 자신의 욕구충족에 대한 책임 ('OO정신병'이라는 것은 무책임한 명명임); Reality- 책임은 곧 현실을 직면하는 것(과거를 다루는 것은 곧 현재에 대한 변명을 제공하는 것, 따라서 현재 통제할 수 있는 것을 다룸); Right and Wrong- 판단 없이 한 행동은 일관성이나 현실성이 없을 수 있음으로 현실적인 문제를 해결할 수 없다. 그러므로 기본적 욕구 충족을 위해 판단은 중요하지 않다는 것

2. 증상에 중심을 두지 않음: 증상에 주목하는 것은 현실 문제에 직면하는 것을 회피하는 것.

3. 전이의 거부: 내담자의 생애에 개입하지 않고, 상담자가 내담자와 친밀한 관계를 맺으려는 의도. 


선택이론에 따른 상담은 다음 두가지 주요 요소로 구성된 일련의 과정으로 이루어진다.

1. 신뢰할 수 있는 상담환경과 관계 조성 Wubbolding 박사는 상담자와 내담자가 권위적인 관계가 아니라 '친구되기의 중요성'을 강조함. 이를 위해 지켜야 할 것과 피해야 할 것을 제시

지켜야 할 것주의 기울이기, 항상 예의바르게 하기, 신념과 열성을 가지고 진실하게 내담자를 대하기, 항상 확고하며 내담자가 예상하지 않은 행동을 하기, 유머를 사용하기, 내담자가 말하는 은유법에 귀를 기울이기

피해야 할 것변명을 받아들이지 말기, 비판하거나 논쟁하지 말기, 쉽게 포기하지 말기

2. 변화를 촉진시키는 WDEP시스템에 따른 상담 절차와 관련 상담 스킬 

현실치료와 선택이론을 상담체계로 설명하는 도식이나 모형에 대한 아이디어는 다양하게 개발되어 있다. 한 예로 Wubbolding 박사가 설계한 방법도 유용하다. http://www.ctrt.co.uk/index.php/2015-04-25-18-53-56/reality-therapy

Robert E. Wubbolding, EdD 소개

Robert E. Wubbolding, EdD, is an internationally known teacher, author and practitioner of Reality Therapy has taught Choice Theory and Reality Therapy in the United States, Europe, Asia, and the Middle East.

His contributions to the theory and practice include the ideas of "Positive Symptoms," "The Cycle of Counseling," "Five Levels of Commitment," and others. He has also expanded significantly the Procedure of "evaluation." He has written over 125 essays and chapters in text books as well as ten books and published seven videos on Reality Therapy including the widely acclaimed books Reality Therapy for the 21st Century, Understanding Reality Therapy, Counselling with Reality Therapy and Employee Motivation. He is the developer of the Reality Therapy WDEP system.Dr. Bob Wubbolding (Director Of Training for the William Glasser Institute) and referred to as the 'WDEP system'. This has proven to be not only an excellent 'teaching tool' but also something that can be taught to clients as an aid to self-development as well as personal problem solving.

 

The ideas of choice Theory and Reality Therapy are practice worldwide, and there are Reality Therapy Associations in Canada, Australia, Israel, Japan, Ireland, Newzealand, Singapore, Croatia, Slovenia, Malta, Korea, as well as in the United States and here in the UK. The International Journal For Reality Therapy publishes papers written by practitioners and academics on all aspects Choice Theory, Reality Therapy and Lead Management.

 

선택이론의 WDEP 시스템 소개 

선택이론의 관점에서 변화는 선택이다. 현실치료로서의 상담은 1)내담자가 진정으로 원하는 것과 2)현실에서 불만족하게 생각하고 있는 관계와 이슈 등을 어떻게 다루고 있는지를 행동중심으로 살펴보고, 3)내담자 스스로 문제라고 평가하고, 4)내담자가 원하는 것을 얻기 위한 행동변화 계획을 세우고 실행하는 것을 돕는 과정이다. 이 WDEP 절차는 '인간은 변화를 위해 동기화된다'는 가정에 기초한다. 내담자가 지금까지 취한 행동으로는 원하는 것을 얻을 수 없다는 확신이 들고, 다른 행동을 취할 때 그가 원하는 것을 얻을 수 있다고 확신하면, 비로소 변화가 시작된다.

선택이론에 따른 WDEP의 주요 활동과 관련된 질문을 살펴보면, 다음과 같이 요약할 수 있다.

1. W( Want ) 내담자가 원하는 것
상담자는 질문으로 내담자의 내적 세계(좋은 세계)를 탐색한다. 내담자의 좋은 세계는 상담과정을 통해 계속 변화되므로 전 과정에서 계속 탐구한다. 무엇을 원하는지, 무엇을 위해 원하는지, 무엇이 충족되지 못할지, 얼마나 열심히 노력할지, 피하고 싶은 것은 무엇이며, 욕구가 원하는 것은 무엇인지. 무엇이 되고 싶은지, 자신과 다른 사람을 어떻게 보는지를 묻어보고 “통제 소재”를 설정한다. 이때 상담자는 내담자가 원하는 것(즉 바람, 소망)과 그것을 어떻게 바라 보고 있는지를 파악하고 명확하게 구분하는 것이 중요하다. 코칭에 대해 참여의지와 실행을 약속하는 코칭 동의서를 받듯이 상담 동의서를 받는 것이 필요하다.


 “당신이 원하는 것은 무엇입니까?” What do you want?
 “당신은 어떤 사람이 되고 싶습니까?” Who do you want to be?
 “당신이 원한는대로 산다면, 무엇을 할 것입니까?”

 "당신의 미래 모습은 무엇입니까?"
 “당신은 진정 당신의 삶이 변화하기를 원합니까? 삶을 통해 얻을 수 없다면, 당신이 원하는 것은 무엇입니까?"
 “당신의 변화 노력을 방해하는 것은 무엇입니까?”
 “당신이 하려는 것(do), 하지 않으려는 것(don't), 당신이 시도해야만 하는 것(should/must)을 말하세요.”
 “다른 사람이 당신에게 무엇을 원합니까? 당신은 다른 사람이 어떻게 당신을 보아주기를 원합니까?”
 “당신의 원함과 가족의 원함이 일치된다면 그들은 어떨 것입니까?”


2. D( Direction and Doing ) 삶의 목표를 정하고 행동에 초점 두기
내담자가 원하는 것을 얻기 위해 자신의 시간을 어떻게 보내는지, 삶의 방향은 무엇이며 그 삶을 어떻게 살고 있는지 전행동(total behavior)를 세세히 탐색해 보도록 돕고, 지금까지의 언행을 효율-비효율, 효과-비효과의 관점에서 진술하도록 질문한다. 질문을 할 때, 과거에 집중하지 말고 현재에 집중한다. 과거는 고정되어 있지만, 현재와 미래는 변화 가능한 것이기 때문이다. 또한 내담자가 통제할 수 있는 것은 현재이기 때문이다. 이 단계에서 내담자의 삶, 전체를 다루는 것이 중요하다.

※전행동이란? 전행동은 활동, 사고, 감정, 생리작용으로 구성된다. 모든 행동은 이상의 4가지를 포함한 행동이다. 현실치료에서는 전행동을 변화시킬 때 개인이 완전한 통제를 할 수 있다고 보고, 활동과 사고를 먼저 변화시킨다. 활동과 가고가 변화하면, 감정이나 생리작용은 따라서 변화한다.


 "지금 당신은 어떤 노력을 하고 있습니끼? 현재 당신의 선택들은 당신을 어디로 데려가고 있습니까?”
 “당신이 한달 혹은 2년후에 있기를 원하는 곳을 생각해 보십시오. 지금 그 방향으로 가고 있습니까?”

 “이번 한 주 동안 실제로 한 것은 무엇입니까(또는 무엇을 했습니까? 이번에 한 것에서 무엇을 다르게 하길 원합니까?"
 "내일 무엇을 할 것입니까?"

 "지금 힘들어 하는 것은 무엇입니까? 당신이 이겨낼 수 있는 것과 없는 것은 무엇입니까?"

 "당신은 불안하거나 우울할 때, 무엇을 합니까? 그 감정에서 벗어나기 위해 당신은 무엇을 합니까?"

 "행복해 보이는 주위 사람을 떠올려 보십시오. 그들은 당신이 하자 않는 어떤 행동을 합니까? ”


3. E(Evaluation) 평가하기
평가하기는 현실치료의 핵심 활동이다. 전체 행동의 각 요소가 욕구 충족에 도움이 되는지(긍정적인지), 방해가 되는지(부정적인지)를 내담자 스스로가 철저하게 평가하도록 요구한다. 이때 긍정적 자기평가는 곧 변화의 시작이다. 사람들은 자기가 원하는 것을 얻을 수 있다고 생각할 때, 비로소 변화한다.

 

 "현재 행동은 당신이 원하는 것을 얻을 합리적인 기회를 갖게 할 것인가?"

 "구체적으로 당신은 무엇을 할 필요가 있는가?" 

 “당신의 행동은 당신이 원하는 것을 얻는데 도움이 됩니까?”
 “당신이 하고 있는 것이 규칙에 위배되지 않습니까?” 

 “결과에 대해 생각해 보셨나요?”
 “당신이 원하는 것을 구하기 위해서 당신이 주고 있는 것은 무엇입니까?(또는 무엇을 주려고 합니까?)”
 “당신은 당면한 문제를 어떻게 보고 있습니까? 그렇게 보는 것이 원하는 것을 얻는데 도움이 됩니까?”


※ 자기평가 항목

원하는 것을 얻기 위해 취한 전반적인 행동의 방향, 행동의 목적, 내담자가 취한 선택, 선택에 담긴 행동과 그 행동의 효과성, 내담자의 신념체계, 행동 목적의 현실성과 비현실성, 내담자의 관잠, 통제의 위치, 약속과 약속에 대한 책임, 활동계획 평가(SAMI²C³) 

 

4. P( Planing and Commitment) 계획하기와 다짐 받기
내담자가 실행을 통해서 원하는 것을 얻도록 계획을 세우고 그것에 대해 다짐(약속)을 받는 단계이다. 작은 계획이라도 성공적인 변화의 첫걸음이 된다. 이때 상담자는 내담자의 실행의지와 다짐을 지지하고 격려한다. 

 

 "이 계획을 통해 당신이 얻고자 하는 것의 긍정적인 것과 부정적인 것은 무엇입니까?"
 "부정적인 것이 있다면, 그것에 대한 책임은 누구의 것입니까? 당신이 책임을 지는데 문제점은 무엇입니까?"
 "긍정적인 것을 실시할 수 있는 구체적인 시간, 장소, 방법은 무엇입니까?"

 "당신은 혼자 할 수 있습니까? 아니ㅁ면, 다른 사람의 도움을 받아야 합니까?"


※ 좋은 계획의 특징:SAMI²C³

계획은 Simple 단순, Attainable 성취가능, Measurable 측정가능, Immediate 즉시적, Involved 참여, Controlled 통제, Committed  다짐, Continuously계속되어야 한다.



상담 기법 몇가지 

1.유머사용: 현실치료에서는 즐거움이나 흥미를 기본 욕구로 강조함. 유머를 통해 내담자와 상담자간의 관계 형성

2.역설적 기법: 언어 충격으로 직접적이고 직설적인 절차로 내담자를 변화시키려고 함(예, 실수하는 것을 매우 두려워하는 내담자에게 일부러 실수를 하라고 말함)

3.직면: 내담자의 책임감을 강조하고 변명을 허용하지 않고, 현실에 직면시키기

4. 판단 보류하기: 낮은 수준의 지각에서 행동을 보고 수용

5. 자기 노출하기: 제한된 범위에서 상담자가 내담자에게 상담 목적으로 내면의 자기를 드러내는 것

6. 은유적인 표현에 주의 기울이기: 내담자의 은유적인 말이 갖는 의미 이해하기

7. 요약하고 초점 맞추기: 실세계 보다 내담자에게 초점을 맞추기

8. 침묵 허용하기: 내담자로 하여금 책임감을 갖고 생각하게 하기

9. 공감하기: 내담자의 정서 상태, 내면의 세계를 읽고 이해하고, 그 내용을 내담자에게 전달하기


 

현실치료의 공헌점과 비판점


1.공헌점: 의식적으로 현재의 문제 행동을 다루기 때문에 자신에게 행동의 책임이 있다는 것을 깨닫게 하고, 내담자가 자신의 변화 정도에 대해 스스로 평가할 수 있으며. 상담기간이 다른 상담이론에 비해 짧다는 점

2.비판점: 무의식적 동기나 과거를 지나치게 무시하고, 현실적으로 자신에 대해 완전히 책임질 수 있는 사람이 없으며, 내담자가 자신의 해답을 찾는 대신에 상담자의 해결책을 받아들이도록 강력하게 영향을 미칠 위험성이 있고, 단순하고 직접적이고 직설적인 방략을 사용함으로써 내담자의 효과적인 기능을 방해하는 과거의 미해결 감정을 탐색하지 않고 너무 문제해결에만 초점을 맞추고 있다는 점


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본래의 나는 인지적이며 감각적으로 체험되고 있는 나와 같은가? 

아니면, 다른가? 

칼 로저스(Carl R. Rogers)는 A Way of Being에서 이 질문을 던진다. 

그는 공감과 경청의 중요성을 강조한 인물로 잘 알려져 있다. 

그는 기본적으로 '자기 자신을 대하는 태도'가 중요하다고 강조한다. 

자신을 이해하는 데 있어 감수성을 발휘하고, 자신을 깊이 있게 이해하려는 노력이 곧 그러한 태도를 키우는 것이다. 

본래의 자기와 체험된 자기 간의 연계성과 일치성을 높이는 방법은 다음 세가지를 잘 실천할 때 가능하다. 

1) 임상적 환경을 평가하지 말고 있는 그대로 받아들이고, 자신을 챙기고 격려하고 잘한 것에 상을 주려는 태도 갖기(자기수용과 돌봄), 

2) 인간 그 존재에 대한 이해를 기반으로 경청과 공감하기(자기이해와 공감, 경청), 이를 통해 

3) 자기 경험의 새로운 측면을 볼 가능성을 높이는 것. 

이러한 실천 노력이 있을 때, 체험된 자기를 더 깊게 이해하게 되고 본래의 자기를 만나게 된다. 요약하면, 공감과 경청을 잘 하도록 감수성을 키우고 자기 돌봄을  통해 자기이해를 높이고, 있는 그대로의 자기를 수용하는 것이 길이다. 



주요 상담 스킬

​1. 적극적으로 경청하기(active listening): 내담자에 관심을 갖고 공감하여 효과적으로 경청하기

2. 공감하기: 내담자의 정서 상태, 내면의 세계를 읽고 이해하고, 그 내용을 내담자에게 전달하기

​3. 즉시성(here and now): 지금 여기에서 경험되는 내용을 다루기

4. 자기 노출하기: 제한된 범위에서 상담자가 내담자에게 상담 목적으로 내면의 자기를 드러내는 것

5. 진실해지려고 노력하기: 상담자가 있는 그대로 솔직한 내면과 일치하는 언행을 하기


I wish now to back off and give a rather different perspective on the significance of empathy. We can say that when a person finds himself sensitively and accurately understood, he develops a set of growth promoting or therapeutic attitudes toward himself. Let me explain. (1) The non evaluative and accepting quality of the empathic climate enables him, as we have seen, to take a prizing, caring attitude toward himself. (2) Being listened to by an understanding person makes it possible for him to listen more accurately to himself, with greater empathy toward his own visceral experiencing, his own vaguely felt meanings. But (3) his greater understanding of, and prizing of, himself opens up to him new facets of experience which become a part of a more accurately based self, His self is now more congruent with his experiencing. Thus he has become, in his attitudes toward himself, more caring and accepting, more empathic and understanding, more real and congruent. But these three elements are the very ones which both experience and research indicate are the attitudes of an effective therapist. So we are perhaps not overstating the total picture if we say that an empathic understanding by another has enabled the person to become a more effective growth enhancer, a more effective therapist for himself. Consequently, whether we are functioning as therapists, as encounter group facilitators, as teachers or as parents, we have in our hands, if we are able to take an empathic stance, a powerful force for change and growth. Its strength needs to be appreciated,

Finally, I want to put all that I have said into a larger context. Because I have been speaking only of the empathic process, it may seem that I regard it as the only important factor in growthful relationships. I would not wish to leave that impression. I would like briefly to state my views as to the significance of what I see as the three attitudinal elements making for growth, in their relationship to one another. In the ordinary interactions of life - between marital and sex partners, between teacher and student, employer and employee, or between colleagues it is probable that congruence is the most important element. Such genuineness involves letting the other person know "where you are" emotionally. It may involve confrontation, and the personally owned and straightforward expression of both negative and positive feelings. Thus congruence is a basis for living together in a climate of realnessBut in certain other special situations, caring or prizing may turn out to be the most significant. Such situations include non-verbal relationships - parent and infant, therapist and mute psychotic, physician and very ill patient. Caring is an attitude which is known to foster creativity - a nurturing climate in which delicate, tentative near thoughts and productive processes can emerge. Then, in my experience, there are other situations in which the empathic way of being has the highest priority. When the other person is hurting, confused. troubled, anxious, alienated, terrified; or when he or she is doubtful of self-worth, uncertain as to identity, then understanding is called for. The gentle and sensitive companionship of an empathic stance - accompanied of course by the other two attitudes -
provides illumination and healing. In such situations deep understanding is, I believe, the most precious gift one can give to another.

출처: Empathic: An Unappreciated Way of Being, Carl R. Rogers.


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