이석재코치의 코치올

공무원HRD(2009. 제57호)로부터 원고의뢰를 받고, 그간 코칭리더십에 대해 작성한 글을 정리하여 소개하였다. 게재분야는 "핵심인재로 가는 길"의 세부주제이다. 공무원HRD는 중앙공무원교육원에서 공무원교육에 관한 정보를 공무원교육기관, 각부처와 지방자치단체의 HRD관련부서와 공유하기 위하여 1982년부터 "교육훈련정보지"라는 이름으로 발간되었다가, 2007년부터 현재의 "공무원HRD"이름으로 발간되고 있다. 연2회, 회당 2,000부 내외 발행되며 청와대, 중앙부처 및 지자체, 각급 민관교육훈련기관, 주요 학회 및 대학원에 배부되고 있다. 아래에 발간된 원고의 pdf파일을 첨부하였습니다. 참고하세요.

공공부문일터에서코칭리더십발휘하기.pdf

리더십은 미래지향적으로 조직구성원을 이끈다는 측면에서 리더들이 갖추어야 할 핵심역량으로 주목을 받았다. 그러나 리더십을 발휘하는 데 있어 권위주의적이거나 위계적인 관계를 가지는 것은 효과적이지 못하다. 리더십의 효과성은 상사와 직원간에 신뢰를 근간으로 한 수평적인 관계가 형성될 때 높게 나타난다. 특히 직원이 자기 자신에 대한 이해를 높이고 자신의 장점과 부족한 점을 자각하고 더 성장하려고 할 때, 상사의 지원과 격려는 매우 효과적이다. 이와 같이 상호신뢰를 바탕으로 수평적인 관계에서 발휘되는 리더십이 코칭리더십이다.

코칭리더십이 해답이다

공공부문 리더들도 코칭리더십을 발휘할 필요가 있다. 공공부문 리더들이 보이는 대표적인 리더십은 행정리더십이다. 공무원들이 협력과 협동을 통해 해당 정부기관에 부여된 임무를 성공적으로 수행하도록 하는 능력이다. 현재 공공부문에서 관찰되는 리더십은 어떤가? 공무원들의 잠재성을 이끌어 내기보다는 그들의 자발적인 복종과 지시한 대로 일을 수행하도록 하는 데 초점을 두고 발휘된다는 지적을 받고 있다. 리더십이 개인의 능력으로서 발휘되는 부분도 있지만, 일반적으로 공공조직으로부터 부여 받은 직위와 그에 따른 권한에 근거하고 있다. 이로 인해 공직인으로서 개인의 정체성(identity)은 능력, 도덕성과 품성보다 직위나 역할에 의해 정의되기 쉽다. 조직구성간의 관계는 위계적이고 수직적이며, 지시와 명령이 상하간의 대화를 구성하기 쉽다.

어떻게 하면, 직원들의 복종이 아닌 그들의 헌신과 직무몰입을 이끌어 낼 것인가? 어떻게 하면, 지시와 통제를 하지 않으면서 그들의 잠재성, 열정과 협력을 이끌어 낼 것인가? 어떻게 하면, 관리감독을 하지 않으면서도 공공서비스의 신뢰성과 고객만족도를 높일 것인가? 최근 OECD회원국들은 그 해답을 리더십에서 찾고 있다. 전통적인 관리형태의 역할에서 거시적이며 미래를 보는 리더십, 상위계층과 직위자만의 리더십이 아닌 전계층이 발휘하는 리더십, 권위와 이에 따른 복종이 아닌 자발적 헌신의 리더십으로 근본적인 패러다임 전환을 시도하고 있다. 이러한 변화 속에 코칭은 새로운 리더십으로 주목받고 있다.

코칭리더십은 상하간의 경청과 질문으로 이루어진다. 상사가 명령하고 지시하기보다 경청하고 질문을 활용해 직원들과 대화한다. 한마디로 코치같은 상사의 모습을 보인다. 원래 코치란 ‘물건을 실어 나르는 수단인 마차(coach)’에서 나왔다. 마차란 물건을 한 곳에서 다른 곳으로 이동시키는 데 활용된다(From A to B). 이와 같이 코치란 코칭 받는 사람이 현재 모습에서 그가 원하는 모습으로 성장하고 발전해 가도록 도와주는 사람이다. 이러한 관점에서 코칭리더십이란, 직원의 잠재성을 이끌어 내어 이전 보다 탁월한 성과를 내고 그 과정에서 직원을 성장시키는 역량이다.

잠재성을 이끌어내어 탁월한 성과를 만든다

코칭이 각광을 받는 것은 인재를 육성하는 방법과 밀접한 관련이 있다. 전통적인 인재육성 방법은 조직이 원하는 인재상과 일하는 방법, 관리하는 방법, 리더십을 발휘하는 방법 등을 표준적인 교육프로그램으로 만들고 이를 교육참가자에게 전달하는 방식이 주류를 이루었다. 이와 같이 학습내용을 학습자에게 전달하는 방법을 외부유입방식(Outside-in Approach)이라고 한다. 조직 구성원이 어떻게 생각하고 행동하는 것이 바람직한 것인지에 대한 모범답안을 만들어 놓고, 이를 전달하는 방식이다. 이러한 접근은 조직 위주의 공급자적인 시각에서 이루어지는 것이다. 조직이 탁월한 성과를 내기 위한 전략과 전술을 찾아내고, 이를 구성원에게 알려주는 방식이다. 이러한 육성 방식은 산업화 과정에서 효과적이었다.

정보기술의 발전이 조직의 구조와 일하는 방식, 사업내용 등을 변화시키고 개인의 삶과 생활양식, 사고방식을 변화시키면서 새로운 육성방식이 요구되었다. 또한, 조직관리에서 우수인재나 핵심인재 관리와 같이 인적자원관리의 중요성을 더 인식하게 되었다. 사람들은 다른 사람들과 자신을 다르게 보이려 하고, 자신의 개별성을 강조하면서 집단적인 특성보다는 개인적인 특성이 더 강조되었다. 이러한 개별성을 이끌어 내어 원하는 결과를 얻으려는 인재육성 접근이 잠재성 이끌어 내기 접근(Inside-out Approach)이다. 바로 코칭이 사용하는 접근방법이다.

조직이 지속적인 성장을 하기 위해서는 조직구성원들의 성과가 탁월해야 한다. 직원이 아무리 능력이 있고 잠재성이 뛰어나다고 해도, 상사를 이를 효과적으로 이끌어내지 못한다면 무용한 것이다. 코칭리더십으로 무장한 리더는 함께 일하는 직원을 밀어붙이고, 지시하고 질책하지 않는다. 일을 수행하면서 직원이 겪는 어려움을 경청하고, 스스로 그 난관을 극복할 수 있는 해결방안을 찾도록 질문하고 도와준다.

민간부문에서 코칭의 효과성은 탁월하다. 맨체스터컨설팅(2001)은 코칭의 투자회수율(return on investment)이 600%에 이르는 것으로 보고하였다. 조사에 참여한 회사는 생산성의 향상(53%), 품질 향상(48%)을 코칭효과로 보았고, 코칭을 받은 직원은 지속상사와의 관계개선(77%), 직속 감독자와의 관계개선(71%), 팀워크 증진(67%) 등으로 보았다.

먼저 코칭환경을 만든다

직원과의 대화가 효과적이기 위해서는 먼저 직원과의 신뢰관계가 충분히 형성되어야 한다. 신뢰관계가 돈독할수록 상대방은 자신의 마음을 열고 깊이 있는 대화를 할 수 있다. “서로간의 대화는 신뢰하는 만큼 일어난다”는 것이 필자의 생각이다. 신뢰를 바탕으로 대화를 할 때, 직원은 보다 자신의 문제를 해결하는 데 보다 도전적이며 주도적인 모습을 보인다.

코칭대화를 나눌 수 있는 여건을 조성하는 데는 신뢰 이외에 3가지가 필요하다. 직원이 당면한 문제를 해결하도록 돕겠다는 의도를 가지는 것, 상하관계이지만 서로 존경하고 존중하는 수평적인 관계를 가지는 것, 마지막으로 코칭언어를 사용하는 것이다. 여기서 코칭언어란 상대방을 평가하거나 판단하지 않는 대화언어를 사용하는 것을 뜻한다. 코칭에서는 이를 중립적 언어(neutral language)라고 한다.

역지사지하는 연습을 한다

만일 누군가 “자네는 다른 사람을 차갑게 대하는 것이 문제야”라는 피드백을 한다면, 타인을 대하는 당신의 관점은 냉소적임을 시사한다. 타인의 피드백과 무관하게, 함께 일하는 직원의 관점을 파악하기 위해서는 먼저 자신의 관점을 버려야 한다, 자신의 관점을 버린다는 것은 무자아(無自我: ego-less)인 상태를 말한다, 자신의 관점과 생각을 버릴수록 타인의 관점과 생각을 있는 그대로 받아들일 수 있다.

자신에게 질문해 보자. “다른 사람과 대화할 때, 상대방의 생각을 어느 정도 잘 파악하고 있다고 생각하는가?” 어느 정도 파악하고 있는지 점수를 매겨보자. 0점은 전혀 파악하지 못하고 있다. 10점은 아주 잘 파악하고 있다. 0점에서 점수가 클수록 더 잘 파악하고 있는 것이다. 자, 몇 점을 주었는가?

현재 자신의 점수를 6이라고 하자. 당신에게 6점은 어떤 의미인가? 어떤 상태를 말하는가? 지금까지 타인과 대화 할 때 자신의 모습을 돌이켜 보자. 대화 스타일은 어떤가? 다음은, 앞으로 자신이 원하는 모습을 점수로 나타내 보자. 만일 8점이라고 생각하였다면, 6점에서 8점으로 어떻게 갈 것인가? 어떤 노력이 필요한지를 생각해 본다. 다음과 같은 질문은 자신의 관점을 파악하고 개선시키는 데 도움을 준다.

● “타인과 대화할 때 내가 가장 힘들어 하는 것은 무엇인가?”
● “내가 대화에서 일관되게 피하려는 것이 있다면, 무엇인가?”
● “타인과의 대화에서 내가 주저하는 것은 무엇인가?”
● “상대방의 말을 듣지 못하도록 방해하는 나의 습관은 무엇인가?”
● “내가 대화하기 싫어하는 사람은 어떤 사람인가?”
● “타인과 이전보다 효과적인 대화를 하려면, 나의 어떤 부분을 바꾸어야 할까?” 

리더는 직원을 대할 때, 거울과 같은 존재여야 한다. 직원의 모습을 있는 그대로 투영시키고 피드백을 주어야 한다. 이를 위해서는 리더 자신의 관점이 아니라 직원의 관점에서 그가 말하고 느끼는 것, 행동하는 것을 읽어야 한다. 자신을 내려놓을 때, 직원의 관점을 파악할 수 있는 더 많은 정보를 받아들일 수 있다.

코칭리더십 이렇게 해보라

직원의 잠재성을 이끌어내어 탁월한 성과를 만들기 위해 리더는 어떤 노력을 해야 할까? 포춘 500대 기업의 40% 이상이 리더십 육성프로그램으로 코칭을 제공하고 있다(Wade, 2003). 성공하는 사람의 7가지 습관의 저자 스티븐 코비, 21세기 경영학의 대가 피터 드러커, 리더십의 구루(guru) 워렌 베니스 등과 같은 석학들은 ‘위대한 기업의 위대한 리더가 되려면, 듣고 말하기 보다 더 경청하고 질문하라’고 조언하였다. 공공부문의 리더에게도 적용되는 말이다. 다음과 같이 코칭리더십을 길러보자.

듣기보다 경청하라 : 나의 경청하는 모습은 어떤가? 나는 듣고 있는가(hearing), 아니면 경청하고 있는가(listening)? 단순히 듣는 것은, 물리적인 자극으로서 상대방의 목소리가 나의 감각기관을 통해 뇌에 전달되고 그 말의 뜻을 인식하는 활동이다. 이와는 달리 경청은 상대방과 심리적으로 연결되어 있는 상태에서 대화가 이루어지는 맥락과 대화의 내용에 주의를 기울이는 인지활동이다. 지금 업무추진상의 문제점을 지적하고 개선 방향을 알려주고 싶다면, 잠시 참아보자. “저 직원도 합당한 이유를 가지고 있을 거야”라고 생각하며 기다려보자. 참을수록 상대방의 말이 더 깊이 있게 들리게 된다.

말하기보다 질문하라 : 일터에서의 하루 생활 중 대화가 70% 이상을 차지한다고 한다는 연구결과가 있다. 조직문화가 위계적이고 성과지향적일수록 상사의 대화는 지시와 질책일 가능성이 높다. 촌각을 다투는 상황에서 질문할 틈이 없다는 것이 일반적인 이유다. 그러나 말하는 의도는 직원이 탁월한 성과를 이루도록 하려는 것이다. 최근 해결책을 제시하는 방법보다는 직원이 당면 문제에 대한 해답을 스스로 찾도록 하는 방법이 리더십의 효과성을 높이는 것으로 주목 받고 있다. “신규 사업을 추진하는 데 필요한 교육을 시키도록 하시오”라고 말하기 보다는 “지금 상황에서 신규 사업을 효과적으로 추진하기 위해 가장 필요한 것이 무엇이라고 생각합니까?”라고 질문하는 것이다. 질문은 직원의 생각을 자극하고, 대화를 활성화 시키고, 문제에 대한 답을 이끌어 내도록 한다.

실행과 존재감을 균형 있게 다룬다 : 성과를 만들기 위한 실행에 초점을 두고 리더십을 발휘하는 리더는 칭찬하고 인정하기보다, 지시하고 질책할 가능성 높다. 지시와 질책을 흔히 받은 직원은 성공적으로 일을 마무리해도 충만해하고 자신감을 갖는데 섣부르다. 오히려 작은 실패에 더 좌절하고 무기력해 진다. 리더가 직원의 꿈과 비전, 성취하길 원하는 미래 모습, 삶의 가치 등을 존중하고 이해하며 직무에서 체험하고 이루도록 도와줄 때, 그들은 내면의 잠재성을 발휘하여 어렵고 힘든 상황을 극복하고 목표를 달성한다. 고전처럼 각인된 “칭찬도 고래를 춤추게 한다”는 말은 개인의 존재감이 높아질 때, 관찰할 수 있는 행동변화를 상징적으로 표현한다.

공공부문에서 리더들이 "코칭리더십"을 발휘할 수 있어야 하는 이유는 자신과 일하는 직원들이 지닌 무한한 잠재성과 창의성을 이끌어 내고 온전함을 자각하도록 도와주어야 하고, 함께 일하는 직원들의 삶이 행복하고 충만하도록 도와주어야 하며, 일터에서 탁월한 성과를 함께 만들어야 하기 때문이다. 생각해보자. 현재의 직책과 직위를 내려놓아도 여전히 타인에게 영향력을 행사하고 타인이 존중하는 나의 힘이 있다면, 무엇인가? 코칭리더십은 공공부문 모든 사람에게 그 힘을 길러준다.

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주말(12.28)에는 20여명의 교육참가자들을 대상으로 2시간 "내 삶의 결정적 순간에 필요한 대화스킬"을 강의하였다. 개인생활이나 직장생활에서 흔히 부딪히는 문제이지만, 평생을 두고 짊으로 생각하는 것이 있다면 "대화를 잘 못하는 것"일 것이다. 부부간의 대화, 자식과의 대화, 직장에서 상사/직원과의 대화 등과 같이 다양한 장면에서 원하는 대화를 하지 못하는 것이다. 흔히 '회사보고 들어 왔다가 상사보고 떠난다'라는 말이 있다. 사람들과 원만한 관계를 갖는 것이 쉽지 않음을 상징적으로 나타내는 것이다.

감정이 격해진 상황에서 대화하는 모습을 생각해 보자. 어떤가? 원래 대화를 통해 얻고자 하는 것을 생각하기 보다는, 감정을 촉발시킨 것이 대화의 주제가 되는 경우가 흔하다. 신혼부부가 있었다. 아내는 남편의 한 가지 독특한 습관에 대단한 불만을 가지고 있다. 대화의 시작은 그 습관에 대한 것이었지만, 대화의 결과는 이혼을 운운하는 서로에 깊은 상처가 되는 단계까지 나갔다. 도대체 어떤 것때문일까? 듣고 보면, 아무것도 아닐 것 같은 그런 이야기이다. 얘기인 즉 이렇다. 아내는 속옷을 벗을 때 속옷을 그대로 벗는데 비해, 남편은 훌렁 뒤집어 벗는 것이다. 아내는 세탁을 하기 전에 항상 속옷을 다시 뒤집어야 했다. 처음에는 깨가 쏟아지는 시간이다 보니 크게 눈에 들어 오지 않았으나, 어느 날부터 남편의 습관이 신경에 거슬리기 시작하였다. 어느 날 저녁, 아내는 벼르고 있었다. 꼭 이야기를 해주어야지. 옷 벗는 모습을 생각하면 할 수록 더 불편한 감정이 느껴졌고 이번엔 꼭 이야기 하리라고 다짐하였다.

잠시 후 남편이 귀가하자,

아내: "자기 한가지 부탁이 있는데, 속옷을 벗을 때 뒤집어 벗지 말고 그대로 벗으면 안될까? 내가 세탁하면서 또 뒤집어야 하잖아."
남편: "아니 웬 뚱단지 같은 소리. 지금까지 한 마디 없더니 왜그래..."
아내: "아니 생각해봐. 내가 그 속옷을 어떻게 해야하는지 생각해 보라고. 내가 또 뒤집어야 하잖아."
남편: 그러면 되겠구만. 간단하네. 뒤집어 진채로 빨고 말리면 다 좋지 않아. 겉이 누래지지도 않고. 말리고 보관할 때, 한번 뒤집으면 되지."
아내: "아니 지금 내가 무슨 말을 하는지 몰라? 나는 속옷을 뒤집는 것이 불편하다고. 우리 식구들은 아무도 안그래. 당신이 바꾸면, 안돼?"
남편: "왜 그래 오늘 피곤해 죽겠는데. 오늘 기분 안 좋은 일이 있어? 좀 쉬자고... 나도 지금까지 옷 벗는 것가지고 아무 말도 않들었는데..."
아내: "당신이 나하고 살지 당신 엄마하고 살아, 지금?? 그래서 그 습관을 바꾸겠다는 거야 말거야?"

이들의 대화는 서로에게 상처를 주는 대화로 점점 전개되었다.
이 대화에서 아내가 대화를 시작한 목적은 무엇인가? 감정이 격해지면서 어떤 모습을 보이는가? 이런 상황에서 어떻게 대화를 전개하는 것이 효과적인가? 이때 적절히 사용할 수 있는 대화스킬은 무엇인가? "결정적 순간의 대화" 저자 케리 패터슨(Kerry Patterson) 등이 제안한 다음 대화스킬을 생각해보자.

1. 먼저 생각해 볼 것은 자신을 돌아보는 것이다. 감정이 섞인 대화를 하는 데 있어 나의 책임은 무엇인지 생각하고 인정해 보는 것이다. 다른 하나는 이성을 작동시키는 것이다. 감정이 개입되다 보면, 이성적인 생각을 하기 어렵다. 구체적으로는 이 대화에서 "가 정말 원하는것이 무엇인가?"를 자신에게 질문하는 것이다.

2. 다른 하나는 어리석은 선택(Sucker's choice)을 하지 않는 것이다. Sucker's choice란 양자택일을 생각하는 대화를 하는 것이다. 아내의 입장에서 이 문제로 내 생각을 굽힐 것인가 남편의 주장을 인정할 것인가?, 내가 이기려 할 것인가 아니면 남편에게 져줘야 할 것인가? 와 같이 고민한다면, 어리석은 선택을 한 것이다.

효과적인 대화는 얻고 싶은 것을 달성하면서 원하지 않는 것을 피하는 방법을 생각하는 것이다. 즉 "대안적 사고"를 하는 것이다. 대안적 사고는 어리석은 선택을 피하고, "어떻게 하면, (얻고 싶은 것)을 달성하고 (원하지 않는 것)을 피할 수 있을까?"를 생각하는 것이다. 아내는 "어떻게 하면, 남편이 속옷을 뒤집지 않도록 하면서 남편과의 갈등을 피할 수 있을까?"를 생각하여야 한다. 이러한 사고를 통해 대화를 건강하게 전개할 수 있다.

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오늘은 국내 대표적인 건설업체의 멘토를 대상으로 8시간 코칭교육을 실시하였다. 멘티들은 경력사원으로서 1주간 그룹사에 대한 이해, 인사제도와 교육제도, 경영혁신, 윤리경영, 품질관리 등을 교육받는다. 이러한 과정을 통해 고객사의 기업가치를 이해하고 업의 특성을 파악하게 된다. 최근 해외건설 사업이 일부 추진되면서 신규인력이 필요하였고, 관련 사업부문의 업무를 신속히 추진하기 위해 경력직원을 대규모로 채용하였다. 이전의 채용규모로 보면, 소규모이겠지만 최근의 경기 불황을 고려한다면 대규모라고 보아야할 것이다. 경력직원들은 교육 마지막 날에 멘토링에 대한 기본과정을 수강한다.

경력사원을 대상으로 멘토링을 하게 될 멘토들에게 코칭교육을 하면서 느낀 점은, 코칭이 멘토링의 효과성을 높여주는 강력한 툴(tool)이라는 점이다. 멘티(mentee)보다 경험이나 지식, 사회적 자본이 많은 멘토(mentor)가 어떤 방법으로 멘티의 잠재성을 이끌어 내고 더 많은 가치를 창출할 수 있도록 도와 줄 것인가? 만일 멘토가 자신의 경험과 지식 등을 앞세우려 한다면, 멘티의 입장에서 보면 또 다른 전통적인 상사의 모습을 멘토로부터 보게될 것이다. 진정으로 자신들의 성장을 지지하고 지원해 주는 사람으로 인식하기 쉽지 않을 것이다. 멘토와 멘티가 상호 서약식을 가진다고 해도, 상호간에 진정한 신뢰가 형성되지 않는다면 또 다른 형식적인 사회적 관계가 마련될 뿐일 것이다. 멘토는 멘티를 인격체로 존중하고, 서로의 대화가 기밀성을 유지하면서 이루워 질 수 있도록 안정된 대화의 공간을 마련할 때 상호간에 건강한 신뢰가 형성될 것이다. 지금까지 코칭을 통해 많은 경영자와 리더들을 만나면서 체험한 것은, "대화는 서로 신뢰하는 만큼만 이루어진다"는 것이다. 멘토와 멘티가 어떤 내용을 대화를 통해 주고 받던, 그 내용들이 멘티에게 체화되는 정도는 서로 간의 신뢰수준에 따라 달라진다.

멘토가 멘티의 신뢰를 얻는 적극적인 방법은 자기 자신을 거울과 같이 투명한 존재로 만들고 진솔하게 멘티를 대하는 것이다. 자신의 방어적인 모습을 버리고 성찰을 통해 마음의 장벽을 허물려는 노력을 기울일수록, 멘티에게는 닮고 싶고 자기의 속 마음을 터놓고 싶은 대화상대로 보이게될 것이다. 성찰하는 멘토는 효과적으로 멘토링을 할 가능성이 높다.

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텔레마케팅을 전문으로 하는 기업들의 협의체인, 한국컨택센터협회"(www.contactcenter.or.kr)가 매월 발간하는 Contact Journal에 6월호(통권 111호)부터 중간관리자를 위한 코칭리더십을 7회 연재하고 있다.다음의 글은 코칭리더십 완성하기 최종회 이야기인 "성찰하는 리더되기"로 기고한 글이다. 출판된 글보다는 송고된 글을 소개한다. 출판된 글은 편집으로 원본의 내용과 다소 차이가 있을 수도 있다.