효과성 코칭 워크숍

코치가 코칭 대상자의 감정을 어떻게 읽을 것인가? 어떻게 지각하고 인지하고 행동으로 옮길 것인가? 코칭 대상자의 감정을 촉발시킨 동기는 그것을 처리하는 감정을 읽고 처리하는 법과 관련이 있다. 대표적인 감정 다루기는 Empathy와 Sympathy, Pity와 Compassion이다. 각 감정 처리에 대한 상세한 개념 정의는 차후로 미루고 주요 차이점을 중심으로 살펴보았다. 이러한 차이점을 찾으면서 알게 된 것은 동정-동감-공감-긍휼은 감정을 지각한 심리상태가 아니라, 그 감정을 처리하는 과정이라는 점이다.



치올 www.coachall.com 

Comment +0

2017년 국내 모대학의 대학원생들을 대상으로 특강을 할 때 사용했던 토의 자료, 대학원생들이 코칭에 대해 관심을 갖고 있어 강의 목적에 맞는 기본 내용을 중심으로 구성했다. 이 주제에 관심있는 블로그 방문자를 위해 공유합니다.


치올 www.coachall.com 












* 9번 슬라이드의 내용은 원본을 확인할 수 없어 삭제됨.



Comment +0

우연히 PC를 점검하다가 흥미로운 발표자료를 찾았다. 2012년 7월 14일에 한국코치협회 기업코칭연구회 7월 모임에서 당시 관심을 끌었던 'Evidence-Based 코칭' 방법론과 사례 발표한 자료가 있다. 기존에 진행된 코칭을 신념기반 코칭(Belief-Based Coaching)으로 정의하고, 증거기반 코칭(Evidence-based Coaching)으로의 발전이 필요하다는 코칭 분야를 연구하는 학자들의 주장이 있었다. 이에 대한 개념과 전문코치로 활동하면서 증거기반 코칭의 실천사례를 소개했다. 당시 현장연구라 증거기반 코칭을 위한 설계를 탄탄하게 하는데 제약이 있었지만, 향후 발전을 위해 개인사례와 유럽사례를 발표했었다. 지속적인 연구 활동이 필요한 것이라, 부족하지만 다시 소개해 본다.


코치올 www.coachall.com 













* ASE ModelCoachall이 증거기반의 코칭을 할 때, 가장 기본으로 사용하는 모델임












- EOD

Comment +0

윌리엄 조지(William W. George 또는 Bill George)교수는 리더가 된다는 것이 무엇을 의미하는지 알려준다. 리더십은 스타일에 대한 것도 다른 리더와 경쟁하는 것에 대한 것도 아니다. 리더십은 책임과 의무에 대한 것이다. 무엇에 대한 책임과 의무인가? 진정성 리더십(또는 진성 리더십)은 자신을 리더로서 성장시키는 책임과 의무는 바로 자신에게 있다고 본다. 진정한 리더는 자신의 비전과 가치를 통해 다른 사람들의 이성뿐만이 아니라 마음에도 호소한다. 실패한 리더는 자기 자신을 이끄는데 무능력하다. 조지 교수는 최근에 130여 명의 성공적인 리더들을 인터뷰한 연구 결과를 토대로, 진정한 리더로 성장하기 위한 자기개발할 영역에 대해 소개하였다.


Becoming an authentic leader is a long journey that takes hard work on your part, just as it does to become a virtuoso violin player or a champion athlete. As GE’s Jeff Immelt told us, “Leadership is one of those great journeys into your soul. It’s not like anyone can tell you how to do it.”


In studying leaders who have failed, I realized that their failure resulted from their inability to lead themselves. As we discerned from our interviews, the hardest person you will ever have to lead is yourself. When you can lead yourself through the challenges and difficulties, you will find that leading others becomes relatively straight-forward. We learned that there are six principal areas required to lead yourself:


• Gaining self-awareness;

• Practicing your values and principles under pressure;

• Balancing your extrinsic and intrinsic motivations;

• Building your support team;

 Staying grounded by integrating your life; and

• Understanding your passions and purpose of your leadership. 


코치올 www.coachall.com


Comment +0

Brent Rushall(2003)은 스포츠 과학 등의 지식과 코치의 개인 경험, 코칭대화모델을 토대로 코칭이 어떻게 전개되는 것이 맞다는 실행자의 신념과 선택에 따라 전개된 코칭(예, GROW모델) 등을 신념기반의 코칭(Belief-based coaching)으로 정의하고(Palmer, 2007), 이론과 검증을 바탕으로 한 증거기반의 코칭(Evidence-based Coaching)으로 발전하여야 한다고 주장했다. 존 휘트모어(Whitmore)는 "코치가 코칭의 근간이 되는 심리학적 원리를 이해하지 않고 목표한 결과를 이끌어 낼 수 없다. 물론 코칭을 하기 위해서 심리학 학위가 있어야 한다는 이야기는 아니다."라고 말했다. 코치가 심리학적 원리를 이해하기 위해 노력할 필요성은 분명히 있다. 그러나 심리학에 대한 이해가 부족한 코치들은 코칭에 심리학을 접목시키는 것을 어려워한다. 코칭에 활용되는 대부분의 접근법은 상담과 심리치료 기법에 기반하고 있다. 


해결중심 단기치료(Solution-focused Brief Therapy)
인지행동치료(Cognitive Behavioral Therapy, CBT)
합리적-정서적 행동치료(Rational Emotional Behavioral Therapy, REBT)
복합형태치료(Multi-model Therapy)


영국 심리학회 산하, 코칭심리학특별회의(Special Group in Coaching Psychology)의 조사에 따르면, 심리학 배경을 가진 코칭 심리학자들이 일반적으로 많이 사용되는 접근법은 촉진(facilitation), 해결중심치료, 인지-행동치료(CBT, REBT)이며, 치료법의 사용 비중이 60%를 넘는다(Palmer & Whybrow, 2006). CBT를 활용한 코칭은 다음과 같이 7단계로 진행된다(Law, 2013).


1. 목표 설정(개인코칭인 경우, emotions, perception of competence and confidence, barriers etc.; 조직코칭인 경우, aspirations, self-confidence etc.)

2. 코칭 목표의 가치(value, attractiveness) 진단

3. SMARTER 코칭목표 설정(specific, measurable, agreed, realistic(attainable), time-bounded, evaluate/review)

4. 코칭 대상자의 정서 진단

5. 예상되는 장애요인과 문제점 규명

6. 장애요인과 문제점을 극복하기 위한 전략 개발

7. 코칭의 진전에 대한 리뷰


일부 문헌의 내용을 정리해 보면, 신경언어학 프로그램(NLP)이 라이프코칭에서 인기가 있지만, 전문 (심리치료) 심리학자들은 거의 사용하지 않는 방법이다. 인지행동치료는 목표주도적, 해결중심적이며 현재와 미래를 강조한다. 이 방법은 영국의 국립보건의료연구소에서 최선책이라고 여겨지는 치료법이며, 국가보건기구에서도 널리 쓰이는 치료법이다. 코칭에 대한 이론적 접근으로 인지행동치료 이외에도 학습심리학, 긍정심리학, 사회심리학 등을 활용할 수 있다.

출처: 

Law, H.(2013). The psychology of coaching, mentoring and Learning(2nd.). NY: John Wiely and Sons.

Palmer(2007). 서문. The psychology of coaching, mentoring and Learning(1st.). NY: John Wiely and Sons. Rushall의 입장을 지지.

Palmer, S. & Whybrow, A.(2006). The coaching psychology movement and its development within the British Psychological Society. International Coaching Psychology Review, 1(1), 5-11.

Rushall, B.(2013). https://coachsci.sdsu.edu/rushall/index.htm.  


★ 2010년에 작성한 네이버 블로그 글을 수정 보완함.



코치올 www.coachall.com

Comment +0

현재 우리가 직면하고 있는 상황적 특성과 글로벌한 환경을 한마디로 표현한다면, 뷰카(VUCA)이다. 변동성이 심하고(volatile), 불확실하고(uncertain), 복잡하고(complex), 모호한(ambiguos) 시대라는 것이다. 이러한 시대에 바람직한 리더는 어떤 모습일까? 리더십이 논의된 시대별 리더상을 돌아 보며 시사점은 찾아 본다.


1. 50년대: 리더는 타고 난다

정치, 경제, 사회 문화 등 다방면에서 탁월한 리더십을 보이는 인물은 타인과 사회를 이끄는 특성(속성)을 갖고 태어난다고 생각했다. 특질이론은 이러한 입장을 대표적으로 설명하고 지지한다. 이러한 입장에 대해 Warren Bennis같은 학자는 리더십은 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라고 주장했다. 그는 포브스가 '리더십 대가의 학장'이라고 극찬한 리더십 전문가이다.


2. 60년대: 리더는 행동부터 다르다

성공하는 리더는 그렇지 않은 리더들에 비교할 때, 차이점이 무엇일까? 성공하는 리더는 어떤 행동을 보일까? 특히 타인의 요구에 그들이 보이는 대표적인 행동 패턴과 스타일을 찾는 연구들이 활발하게 이루어졌다. 이러한 입장을 지지하는 리더십 학자로는 Action-centered Leadership program을 개발해 명성을 얻은 John Adair, 5가지 리더십 스타일을 연구해 The Blake Mouton Managerial Grid를 개발한 Jane S. Mouton과 Robert R. Blake 등이 있다. 이 시기는 심리학에서 행동주의가 지배적인 영향력을 발휘하고 있었다.


3. 70년대~80년대: 리더는 주어진 상황에 효과적으로 대응한다

글로벌 시대가 도래했다. 국가 간의 교역이 활발하고 경쟁이 치열해졌다. 국내에서는 김우중 회장의 '세계는 넓고 할일은 많다'는 에세이집(1989)이 출간 6개월 만에 100만부가 팔리는 신기록을 세웠다. 그만큼 세상은 팽창하고 급변했다. 또한 조직 구성원의 육성에 대한 관심이 높아지면서 HRD 개념이 탄생했다(Nadler, 1970). 연구자들은 어떻게 리더가 변화하는 상황 속에서 구성원을 대하는지를 탐구했다. 이러한 조류를 이끈 대표자는 상황대응리더십(Situational Leadership)을 주창한 Paul Hersey, Roger Chevalier와 Ken Blanchard, 리더십을 개인간의 영향력 행사과정으로 보는 미시적 차원과 사회적 체계를 변화시키고 조직을 혁신할 수 있는 힘을 동원하고 발휘하는 거시적 차원에서 본 변혁적 리더십(Transformational Leadership)을 주창한 Burns J. M., 타인과 지역사회의 성장과 웰빙을 우선적으로 돕는 Servant Leadership을 주창한 Robert Greenleaf 등이다.


4. 90년대~2000년대: 리더는 지식과 정보의 가치를 효과적으로 활용한다

산업사회 이후 정보통신의 발달을 통해 전세계가 하나의 공동체로 인식되고, 개인의 사고와 생활양식이 급변했다. 자동차가 개인생활에 침투하기까지 100년이 걸렸다면, 컴퓨터와 초기 이동통신기기의 침투에 걸리는 시간은 10년도 걸리지 않았다. 정보통신기기의 라이프사이클이 1년~2년 정도이다. 전세계 어디서나 이동통신을 사용할 수 있게 되면서 거리에 따른 활동의 제약이 사라졌다. 이와같이 급변하는 세상에서 기존의 리더십 모델과 이론은 부적합했다. 과연 어떤 리더여야 하는가? 리더십 학자들은 주어진 맥락에 대응하는 리더들의 지적 능력에 주목했다. 정서지능(Emotional Intelligence)를 주창해 파장을 일으킨 Daniel Goleman, 관리자와 리더의 개념 차이를 강조하고 변화관리와 전략실행을 강조한 John Kotter, 변혁적 리더십을 더욱 발전시킨 Bass, B. M. 등이다. 학습조직, Learning Agility, Talents 등의 개념 출현


Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1999), “Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior,” The Leadership Quarterly, 10, 181-217.


5. 현재: 리더는 목적과 가치지향적이다

제4차 산업혁명의 시대, VUCA한 시대, 이 시대에는 어떤 리더가 필요할까? 리더십 구루들은 그 해답을 원칙, 가치, 목적과 같은 삶을 지배하는 중심 개념과 삶의 주체인 자아(the self)에서 찾고 있다. 대표적인 리더십이 being true to oneselves(the Self); being authentic in engaging the world로 요약할 수 있는 Authentic Leadership이다. 현시대에 과연 어떻게 환경변화에 대응하고, 조직 구성원을 이끌고 성과를 만들어야 한다는데 답이 있을까? 그 답은 주어져 있기 보다 찾아가야 하는 것은 아닐까? 나와 조직 간의 관계 설정이 중요해졌다. 이 분야의 전문가들은 리더와 구성원, 현대인은 자기 인식(self-awereness)을 통해 주체성을 확립하고 타인에게 영감을 주고 사회적 기여를 하는 것이 중요하다고 강조한다. 우리는 누구나 진정한 자기와의 만남을 통해 삶을 주관하는 리더가 될 수 있으며, 주어진 맥락에서 리더로서의 역할을 수행하고 사회 나아가 국가와 세계에 선한 영향력을 미치는 역할을 수행하는 노력이 필요한 시대에 살고 있다. Authentic Leadership을 연구하는 학자는 George William. W. 등이 있다.


★ Authentic Leadership 분야를 개척한 Harvard Business School, George 교수의 관련 책: Authentic Leadership(2003)True North: Discover Your Authentic Leadership(2007)Finding Your True North(2008); 이와 관련된 실천그룹으로 True North Group을 운영하고 있다.

- 프로필과 연구목록: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=275677&facInfo=pub 

최근 발간된 Lead True(2018)의 e-book을 무료로 다운로드 받을 수 있습니다.

https://www.billgeorge.org/lead-true-ebook/ 


★ Authentic Leadership 한글 표기: https://blog.naver.com/sukjae505/220974525680  


★ 조직의 리더라면, 어떤 코칭질문이 근원적인 것일까?


질문1: 조직 내에서 리더로서 나의 역할은 무엇인가?

질문2: 우리 사회에서 리더로서 나의 역할은 무엇인가?

질문3: 우리 사회에서 내가 수행하는 사업의 역할은 무엇인가?

질문4: 내 삶의 목적은 무엇인가?


코치올 www.coachall.com 


Comment +0

효과성 코칭의 관점에서 봤을 때, Lyons, L. S.(2000)의 전략적 코칭 모델은 무척 흥미롭다. 그는 "리더십이 경영을 대신하고 학습이 가르침을 대신하는 시대에 코칭은 전략에 대해 접근 가능한 방안으로 부상하고 있다.(p.10)"고 주장하였다. 그의 글에서 가장 매력적인 부분은 바로 "코칭이 개인, 팀, 조직의 발전을 상호 간의 성공으로 연결시킬 때, 코칭은 리더십이 된다. 코칭을 통한 리더십은 모두를 위한 전략적이고 실질적인 방향을 제시한다.(p.15~p.16)" 


출처: Lyons, L. S.(2000). Coaching at the heart of strategy(chapter 1), in Coaching for Leadership (ed, Goldsmith et al., 2000). 3판(원본 2012)은 '리더십을 위한 코칭' 고태현 역(2017), 코쿱북스.


개인, 팀, 조직의 발전을 상호 간의 성공으로 연계시킬 때란, 어떤 경우를 두고 말하는 것일까? 그는 이러한 연계를 어떻게 객관화시켜 설명하고 있을까? 이 점이 탐구의 영역이다. 나는 강점기반의 효과성 모델(Strength-based Effectiveness Model)을 토대로한 효과성 코칭(Effectiveness Coaching)을 개발하면서, 개인 효과성-팀 효과성-조직 효과성의 연계를 시키는 것이 탁월한 성과를 창출하는 전략이라고 주창하였다. 지금와서 그의 글을 다시 읽고 모델에 대해 생각해 보면, Lyons가 말하는 조직 단위의 성공과 발전이 가능하도록 하는 요인으로 나는 효과성(Effectiveness)을 생각하였다. 즉, 조직 단위가 원하는 결과를 얻을 가능성을 높이는 것을 성공으로 보고, 그 가능성을 높일 때 발전이 이루어지는 것으로 보았다. 효과성 코칭은 그 가능성을 높이는 목표지향적인 구조화된 활동이다. 3가지 효과성을 각각 온라인으로 진단하고, '효과성 지도(Effectiveness Map)'라는 분석 틀로 연계성을 파악하였다.



돌이켜 보면, 그가 2000년에 집필한 원고를 처음 읽었을 때 결정적인 인사이트를 얻지는 못했다. 그 당시는 나와 같은 생각을 하는 코치가 있다고 생각했다. 결정적인 것은 모델을 어떻게 방법론으로 확대, 발전시키느냐에 대한 학자적 탐구 질문이었다. 이것을 질문하고 답을 찾으려 하지 않았다면, 효과성 코칭 방법론을 개발하지 못했을 것이다. 나는 개인-팀-조직의 효과성을 진단하기 위해 각각의 효과성을 진단하는 도구를 개발하였다. 효과성 코칭을 개발하면서 그의 모델과 주장은 나에게 다양한 상상력과 인사이트를 주었다. 


★ 효과성 코칭이란?, 글 보러가기: https://coachall.tistory.com/391?category=600332   


Lyons가 2000년 코칭의 미래 과제로 제시한 점은 여전히 흥미롭고 현안이다. 코치들이 풀어야 할 과제들이다.

- 코칭을 통한 개인개발이 비즈니스 결과로 연결되어야 한다. 코칭의 필요성에 대한 근거다. 또한 코칭 프로그램의 정당성을 확보하는 길이다. 

- 코칭이 성공적이기 위해서는 좀 더 구체적으로 보면, 1)코치는 개인, 팀, 조직 측면의 이슈를 제기할 수 있어야 한다, 2)코치는 조직의 리더십 스타일과 일치하게 활동해야 한다, 3)코치는 조직개발을 촉진시켜야 한다, 4)코치는 실제적이어야 한다, 5)코치는 비즈니스 결과를 만들도록 도와야 한다.


코치올  www.coachall.com



페이스북에서 퍼 온 글(2018.10.31)

효과성 코칭을 개발하는 데 인사이트를 준 여러 코치와 학자들이 있다. 그 중 한 사람이 Lyons코치/교수이다. 그가 2000년에 쓴 첫 글에서 인사이트와 방향의 윤곽을 잡았다. 그의 책을 읽은 것이 2002년 쯤이다. 효과성 코칭을 개발한 것이 2009년 쯤이니, 거의 10년 전의 일이다. 이 책의 3판(2012)이 2017년에 번역되었다. 3판의 내용은 1판과 거의 다른 내용으로 구성되어 있지만, Lyons의 글은 그대로 실렸다. -오후단상

Comment +0

코치로 활동하면서 코칭에 대한 전문성을 높이기 위해 주위 동료, 선후배의 경험과 지혜에 귀를 기울였다. 코칭 경력이 쌓이면서 코칭 분야에 관심을 갖고 시작하려는 사람이나 코칭을 이미 시작한 사람들에게 그동안 경험하고 배운 것을 나누고 전해주고 싶다. 이 활동은 아주 가치있는 일이라고 생각한다. 코칭에서 만나는 사람들이 그들의 삶에서 선한 영향력을 발휘하기를 기대하는 것처럼, 나도 코칭 분야에서 선한 영향력을 계속 발휘하고 싶다. 이러한 배경에서 코칭의 기본이라고 생각할 수 있는 몇가지 체크 포인트를 질문해 본다. 셀프코칭이다.


1. 탁월한 코치가 되고자 할 때, 갖추어야 할 것은 무엇인가?


2. 코칭 대상자는 최소한 어떤 조건을 갖추어야 할까? 코칭 받을 자격조건은 무엇인가?


3. 코치는 무엇을 코칭하는가?


4. 코치는 코칭 대상자와의 관계를 어떻게 관리할 것인가?


5. 코칭의 효과성을 높이기 위한 코칭 전략은 무엇인가?


6. 코칭의 성과를 어떻게 정의할 것인가?


7. 코칭을 통한 코칭 대상자의 변화를 어떻게 지속화시킬 것인가?


8. 어떤 코치가 되고 싶은가?


9. 코치로서 더 성장하고 있다는 것을 어떻게 알 수 있을까?


10. 내가 추구하는 삶의 목적은 내 일상에 담겨 있는가?


코치올 www.coachall.com

Comment +0

기적에 관한 질문 (miracle question)은 상담에서 사용하는 해결중심 상담기법(solution-focused)이다. 질문이 창의적이며 호기심을 자극한다. 흔히 코칭에서도 사용된다. 코칭대상자가 일정 기간 당면한 문제를 해결하지 못한채 무력감에 빠져 있거나 재기하려는 의욕이 없을 때, 불가능할 것 같은 상황이 기적을 통해 일어난 경우에 대한 대화를 통해 해결책을 찾도록 도움을 준다. 기적에 관한 질문은 다음과 같은 질문이 전형적으로 사용된다.

[ 질문 1 ] 당신이 잠든 사이에
“만약 당신이 잠든 사이 기적이 일어나서, 당신의 모든 문제들이 해결된다고 가정해보자. 이런 기적이 일어나는 동안 당신은 자고 있어서 기적이 일어났는지 모른다. 당신은 아침에 일어나서 처음 무엇을 보면, 기적이 일어났는지 알수 있을까요?”

[ 질문 2 ] 전지전능한 힘
“지금 당신이 전지전능한 힘을 가지고 있다면, 당신은 무엇을 하겠습니까?"
또는 "지금 당신이 세가지의 기적을 일어나게 하는 힘을 가지고 있다면, 당신은 무엇을 하겠습니까?”

이러한 질문을 통해 코칭대상자가 해결하고 싶은 문제, 이루고 싶은 것 등에 대해 생각해 보도록 한다. 이러한 질문을 주고 받으면서 코칭대상자는 긍정적 에너지를 얻고, 현실에 당당히 맞서는 힘과 용기를 얻게 된다.

코치올 www,coachall.com

Comment +0

코칭을 할 때, 여러 심리학 이론이나 관련 분야의 이론을 적용하고 있다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 기존 이론을 토대로한 코칭은 그 이론의 확장된 실행(practice)인가? 예를 들어 특정 상담이론을 근거로 한 코칭은 그 이론의 연장인가? 아니면, 또 다른 형태의 코칭인가? 코칭의 본래 모습은 무엇인가? 코칭이론은 따로 존재하는 것일까? 흔히들 상담과 코칭의 차이가 무엇이냐고 묻는다. 요즘 상담은 과거-현재-미래를 모두 다룬다. 문제해결적(problem-solving counseling) 상담도 있지만, 해결중심적 상담(solution-focused counseling)도 있다. 두 접근은 당면한 이슈에 대해 답을 찾는 과정이 다르다. 해결중심적 접근은 '너 안에 답이 있다'는 접근과 다르지 않다. 


과연 답을 찾는 방법이나 어느 시점의 영역을 다룬다는 것만으로 상담과 코칭, 두 영역이 서로 다르다고 말할 수 있을까? 그 이외에도 다른 차별성이 제시되고 있다. 그러나 코칭을 관련 전문영역과 차별화하는 데 있어 혼란이 있기도 하다. 그 주된 이유 중의 하나는 코칭이 무엇인가에 대한 정의에 다양한 개념 설정이 존재하고 그 개념을 현장에서 실행하는 일련의 코칭 활동을 지지해 주는 이론의 부재 때문이 아닐까? 코칭 현장을 여러 시각에서 살펴 보면서 문제점과 질문을 던져 보고, 발전적인 답을 찾는 활동이 필요하다.


코치올 www.coachall.com

Comment +0